[리뷰] Talent Management for the Twenty First Century

Talent Management for the Twenty First Century

- 21세기형 인재 관리

 

 

본 논문에서 저자는 기업의 인재관리 방식을 오퍼레이션의 관점으로 바라볼 수 있다고 설명한다. 제품 생산을 위한 소싱 방법으로 make or buy decision 을 하는 것 처럼, 인재의 경우도 기업 내부에서 교육, 훈련, 승계계획 등으로 필요한 인재를 준비하는 것을 ‘MAKE’ 로 보고, 외부에서 준비된 인재를 영입하는 것을 ‘BUY’ 로 본다. 인재를 얼마나 make 할 것인지, 얼마나 buy 할 것인지를 판단하기 위한 방법으로 supply chain management 모델에서 아이디어를 적용해 볼 수 있다.

 

 

 

1. 리스크 관리를 고려한 인재 양성과 인재 영입

 

인재수요를 확실하게 예측하는 것은 매우 어려운 일이며, 장기적으로 예측하는 것는 더더욱 어렵다는 것을 인정해야 한다. 특히 현 시대는 과거 1950년대와 달리 인재 영입과 관련하여 수요보다 초과 고용하게 되는 상황의 비용이 미달시 발생할 비용보다 더 크다. 따라서 예측에 따라 인재를 미리 확보하는 것 보다는 다소 부족하게 직원 규모를 유지하면서 수요에 따라 필요한 외부 인재를 영입하는 것이 리스크 관리 차원에서 바람직한 방식이 될 수 있다. 또한 인력의 역할이나 수준에 따라 즉각적인 외부 조달 비용이 차이가 있으므로, 미달 비용 낮은 직군 위주로 수요가 발생할 경우 외부채용을 진행하는 전략을 적용할 수 있다.

내가 속한 컨설팅 업계는 미래의 프로젝트 수주를 예측하기 어렵다는 특성이 있다. 그리고 프로젝트를 수행하는 팀은 프로젝트 PM과 PM의 리드에 맞춰 모듈별 업무를 진행하는 컨설턴트들과 각종 리서치를 진행할 RA로 구성된다. 프로젝트에 투입되어 프로젝트를 리드할 만한 PM급 컨설턴트를 만드는 것은 꽤 오랜 시간이 걸리는 일이다. 그리고 외부에서 이런 인력을 영입하는 것 또한 많은 비용이 든다. 하지만 컨설팅 프로젝트 진행하기 위해 필요한 리서치 업무나 통계 분석을 진행할 인력을 찾는 것은 상대적으로 쉽다. 리서치의 경우 학부생 RA, 통계분석의 경우 석박사과정 인력 활용이 가능하기 때문이다. 이러한 업계 특성에 따라 컨설팅 회사들은 본 논문에서 설명하는 것 처럼 비용이 많이 드는 컨설턴트는 보수적으로 소수의 인원을 양성하고, 프로젝트의 수주가 늘어날 때에는 외부에서 RA와 통계인력을 프로젝트 단위로 모집하는 방식을 선택하고 있다.

 

2.  인재수요의 불확실성에 대한 적응

 

인재가 얼마나 필요할지 예측하는 것은 사실상 불가능하다는 것을 인정하고, 다양한 방식을 통해 변화하는 인재 수요에 대응하는 전략을 계획해야 한다. 본문에서 예시로 든 방법은 3년 과정의 교육 훈련 커리큘럼을 18개월씩 두개로 나눠 첫번째 18개월간은 모든 조직에서 필요한 general skill 위주로 교육하고, 첫번째 교육을 완료한 이후 인재수요를 재예측 하여 각각 필요한 specific skill 을 18개월간 교육 하는 것으로 진행하여 교육 투자의 중복을 줄이는 것이었다.

내가 속한 기업의 업무는 크게 두가지로 연구중심의 프로젝트와 운영 중심의 프로젝트로 나누어 볼 수 있다. 5~6년 전에는 운영 중심 프로젝트가 회사 매출의 상당부분을 견인했고, 최근 3년간은 연구 중심 프로젝트가 운영 프로젝트에 비해 더 많아서 인력도 더 많이 배치한 상태이다. 하지만 금년의 상황을 볼 때 내년 혹은 내후년에도 연구 프로젝트가 더 많고 증가할 것이라고 확신하기는 어렵다고 보고 있다. 이런 상황에서 최근에 연구 프로젝트 본부에서 주니어급 컨설턴트의 결원이 발생하여 새롭게 인력을 채용해야 했는데, 마침 지원자 중에 5년간의 운영 프로젝트 경험이 있으면서 연구 프로젝트에 관심이 있어 지원한 사람이 있었다. 회사에서는 이 지원자를 연구프로젝트 본부에 배치시키면서도 향후 기업 포트폴리오가 변화될 경우, 이 지원자를 운영 프로젝트 본부로 옮길 수 있겠다는 판단을 했고, 다른 지원자 중 연구 프로젝트 경험이 더 많은 사람이 있었음에도 불구하고 다양하게 배치할 수 있는 해당 지원자를 선발했다.

 

3. 직원 개발 비용에 대한 ROI 향상

 

직원의 능력 개발을 위한 교육훈련 비용을 효율적으로 관리하는 것을 통해 투입 비용 대비 효과를 높일 수 있다. 본문의 예시로는 교육훈련 비용을 직원이 분담하게 하거나, 직원이 자발적으로 학습 프로젝트를 수행하게 하는 방법이 있다.

개인적으로 지금 다니고 있는 경영대학원의 학비는 회사의 지원이 없이 나의 개인 비용으로 납입하고 있다. 회사의 관점에서는 직원이 사비를 들여 양질의 교육훈련을 받고 있는 상황인 것이다. 게다가 나의 경우 회사에서 관리자 레벨에 진입했기 때문에 딱히 인재유출이 될 가능성도 주니어 직원들에 비해 낮은 상황이다. 회사로서는 직원이 대학원을 다닐 수 있도록 퇴근시간을 약간 조정해 주는 정도의 비용 투입으로 높은 교육훈련 효과를 얻을 수 있게 되었다. 앞으로도 회사를 다니며 대학원에 진학하고자 하는 직원이 있을 경우 충분히 배려해 주는 정책을 많이 시행하게 될 예정이다.

 

4. 회사와 직원의 이해관계를 균형있게 함

 

예전에는 회사가 직원의 부서와 경력을 결정하고, 직원은 선택의 여지가 별로 없었다. 하지만 현 시대는 우수한 인재일수록 직원 스스로가 원하는 일과 경력을 선택하는 경향이 커졌다. 다른 회사로 옮기는 것이 과거에 비해 수월해졌고, 회사 내부에서의 부서 이동도 쉬워졌다. 어떤 경우는 셀 조직의 형태로 부서 자체가 없고 프로젝트 단위로 움직이기 때문에 우수한 인재는 하고 싶은 프로젝트를 골라서 하고, 프로젝트 리더인 관리자들은 우수한 인재를 영입하기 위한 내부 리쿠르팅을 경쟁적으로 해야 하는 상황이기도 하다.

이제는 회사가 일방적으로 직원의 경력 방향을 결정하고, 직원을 훈련시켜 그 훈련 비용 이상의 성과를 뽑아내는 것이 어려워졌다. 오히려 직원의 요구와 회사의 요구를 균형있게 다루어 좋은 성과를 만들어 내는 것이 인재 투자 비용을 가장 잘 보전하는 방식이 되었다. 본문에서 예를 든 맥킨지의 프로젝트 멤버 선발 방식이나 bear sterns의 관리자간 인력관련 내부 중재 부서를 두는 것 등이 필요한 것이다.

인적자원은 다른 유형 자원과 달리 회사가 직원을 대하는 태도, 관리자와의 사회적 관계 등에 따라 Outcome의 크기가 작을수도 있고 클 수도 있는 특수한 자원이다. 20세기까지의 인재관리가 회사의 일방적이고 단편적인 계획에 따라 진행된 것이라고 한다면, 21세기의 인재관리는 인적자원의 특수성을 보다 깊게 인식하고, 기업과 종업원이 좀 더 동등한 파트너십을 이루는 형태로서 불확실성이 심화된 비즈니스 환경을 대처해 나가야 함을 말하고 있다고 생각한다.

 

 

 

Talent Management for the Twenty-First Century